Dasar Knowledge Management

Mini case 1

The limitations of 100 case histories of industrialmergers(DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

  • The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
  • The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
  • Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
  • Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

  1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
  2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
  3. Apa strategi untuk mengatasinya

Jawaban

  1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low

Jawaban:

ü  Desainer dan manajer berbakat ke Ford dan General Motors menyusuri jalan di Detroit

ü  Masalah dalam memilih satu lokasi untuk kantor pusat perusahaan, dimana cepat atau lambat perusahaan harus memilih antara Stuttgart dan Detroit

ü  Adanya perbedaan atau bentrokan gaya manajemen di tingkat board, dimana manajer jerman lebih suka membaca dokumen 50 halaman sebelum pertemuan kunci, sedangkan rekan-rekan Amerika mereka melakukan lebih banyak bicara dan ingin kurang dokumentasi sebelum pertemuan

ü  Gaya yang berbeda pada tingkat manajemen yang lebih rendah tentang penyajian laporan. Untuk manajer Jerman cenderung menerima laporan yang diriset oleh bawahan, sedangkan gaya Amerika adalah melihat laporan tersebut kemudian.

  1. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)

Jawaban:

ü  Membelot atau pindahnya  designer dan manager berbakat yg merasa bahwa knowledge mereka yang bersifat ekslusif dan hanya boleh dimiliki oleh kalangan paran designer dan manager karena adanya anggapan bahwa knowledge tersebut berasal dari mereka sendiri yaitu designer ataupun manager dan bukan dari perusahaan.

ü  Dibutuhkan waktu dan tempat dalam melakukan penyelarasan KM atau pemerataan antara kedua perusahaan (penentuan kantor pusat untuk tempat penyelarasan KM kedua perusahaan)

ü  Adanya perbedaan dalam kultur atau sector budaya antara kedua perusahaan, dimana perbedaan tersebut sangat bertolak belakang satu sama lain.

  1. Apa strategi untuk mengatasinya

Jawaban:

ü  Dengan membangun komunikasi yang baik antar karyawan dan menciptakan suasana yang kondusif sehingga karyawan memiliki kepercayaan dalam hal sharing knowledge

ü  Diperlukan penentuan kantor pusat

ü Adanya penyesuaian antara kedua budaya untuk mencipkatan suatu budaya yang dapat diterima bersama.

Mini case 2

Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

Question

  1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
  2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
  3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Jawaban

  1. Apa masalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut

Jawaban:

Adanya miss komunikasi antara pelanggan dan pihak hotel, dimana pelanggan hanya meminta untuk tidak dikirimi lagi sabun hotel karena pelanggan sudah mempunyai sabun dial milik sendiri. Sedangkan di pihak hotel terjadi miss komunikasi antara pelayan tetap, pelayan pengganti, asisten manager, dan pengurus rumah tangga, sehingga sabun Dial milik pelanggan terabaikan dan digantikan dengan sabun hotel.

  1. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?

Pelayan pengganti:

“Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. “ (email S. Berman kepada Dotty)

ü  Pelanggan pengganti tidak memberitahukan kepada pelayan tetap bahwa pelanggan tidak ingin dikirimi sabun lagi.

Pelayan tetap:

“Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat.” (email S. Berman kepada Dotty)

Asisten manager:

“Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil” (email S. Berman kepada Kensedder)

“Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar.” (email Kensedder kepada S. Berman)

ü  Kensedder tidak mengetahui tentang sabun Dial dan tidak memperhatikan isi email S. Berman.

Pengurus rumah tangga:

“Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya
Pengurus rumah tangga menyuruh pelayan untuk menghentikan pengiriman sabun dan menyingkirkan semua sabun.  (email Carmen kepada S.Berman)

”Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.” (email S. Berman kepada Carmen)

” Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya.” ”Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian.”
” Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.”

ü  Carmen tidak mengetahui tentang sabun Dial dan menyuruh Katty untuk menyingkirkan semua sabun termasuk sabun dial tersebut dan menganggap bahwa S. Berman mengada-ada tentang sabun Dial.

  1. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

ü  Dengan cara membangun komunikasi horizontal antar karyawan, tanpa melihat kedudukan/posisi/jabatan, sehingga informasi yang diperlukan untuk mendukung kegiatan bisnis dapat tersebar dengan baik dan tidak terjadi miss komunikasi.

ü  Sebaiknya ada sebuah bagian atau orang yg ditunjuk sebagai penerima/penampung keluhan pelanggan (missal: customer service), sehingga lebih terarah dan teratur, dan pihak hotel tidak bertindak sendiri sendiri dan manager lebih mudah dan lebih tepat dalam mengatur/menentukan tindakan terhadap keluhan tersebut.

Mini case 3

Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

  1. Apa pandangan Taco tentang KM
  2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
  3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
  4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
  5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban

  1. Apa pandangan Taco tentang KM

Jawaban

Taco memandang KM sebagai faktor utama dalam meningkatkan kualitas produksi, sedangkan alat/teknologi hanya sebagai pendukung keberlangsungan proses produksi. Taco beranggapan bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan, yang berarti faktor utama dari KM adalah faktor orang.

  1. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut

Jawaban

ü  Membangun knowledge pada setiap karyawan

ü  Mampu meningkatkan kualitas produksi untuk bisa bersaing dengan perusahaan lain

ü  Mampu meningkatkan loyalitas karyawan

ü  Memperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik

  1. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain

Jawaban

Melakukan  hal yang sama dengan John Hazer Wgite dimana saya terlebih dahulu mengendalikan biaya-biaya, kemudian memperbaiki proses produksi dan membangun KM melalui pembentukan knowledge worker. Karena masalah utama Taco adalah tidak adanya pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991 dan perubahan tren bisnis di bidang konstruksi di tahun 1990-1992.

  1. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis

Jawaban

Menurut pendapat saya strategi yang diambil oleh Taco sudah tepat. Karena kemajuan suatu perusahaan terletak pada knowledge yang dimiliki perusahaan (knowledge worker). Dengan memiliki knowledge tersebut maka perusahaan mampu bersaing/berkompetisi dengan yg lainnya.
Dalam pengembangan knowledgenya, Taco terlebih dahulu untuk mengidentifikasi knowledge internal dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap langkah dari pekerja per jam. Kemudian mengadakan pusat pendidikan untuk menyerap knowledge dari luar perusahaan dan menciptakan knowledge/ide ide baru melalui pusat pendidikan.  Kemudian karyawan mengimpelentasikan knowledge yg didapat dari pelatihan.

  1. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban

Faktor human atauy orang merupakan faktor yang utama dalam CKM, sehingga perlu dilakukan penciptaan figure orang orang yang terbiasa dan bisa membangun budaya berbasis pendidikan. Teknologi hanya sebagai pendukung dalam pengembangan KM.

Leave a Reply